从技术术语看CRM如何成功实施(二)

从有销售自动化系统开始，市场上就有定期的调研。这些调研旨在从用户企业的角度统计系统实施的成功率。通常，由于成功的定义取决于接受调研的人，这使得整个调研难以规避主观因素的影响。另一个问题就是，在确定实施和安装机制以及衡量标准前，用户企业是否已经定义了衡量成功的标准。如果企业用户没有预先定义成功的标准，该如何判断所实施的项目是否成功？ 我们可以把CRM应用系统当作一种基础设施。由于面向客户的部门需要管理工具来改进生产效率，企业的IT部门就须实施费用合理的工具。在这种情况下，成本成为最首要的因素，而实施目标就是使现有流程更加高效。 成功也因此被定义为改进生产力和投资最小化。实施这些工具的目的不是替换现有的工具，而是实现企业级的部署。另一个理解误区是，实施CRM的效益是无形的（如：竞争优势，企业形象等），因此忽视了分析投资回报率的必要性。当整个行业都在谈论"以客户为中心"时，出现这样的理解误区也不足为奇了。这种态度必然增加责任追究的难度，且无法为企业带来竞争优势，也无助于提升企业形象。 换句话说，这只能导致又一个失败的实施。
! V6 M* t7 X' ]: O+ e) `* s% K. s* d客户忠诚度
2 v. E; y/ {% {4 }客户忠诚度一词有很多感性的色彩在里面，并可能象六西格码或其他创意一样成为又一个时髦词。每个企业都希望拥有忠诚的客户；关键是，尽管忠诚度可反映客户的态度，但是我们却无法直接衡量它。 另外，客户的态度和行为之间不总是有明确的联系。例如，客户满意度（态度）和保留（购买行为）不总是十分相关的。 缺乏联系的原因有很多，其中包括企业的理解角度有误。另外，除非客户满意度特别高，否则转换品牌对于客户来说是件很容易的事情。基于这些原因，当把CRM的成功与忠诚度或满意度的提高相关联时，这里面所运用的衡量标准与盈利能力或有效的决策制定无关。 这就好像"苹果派和母性"给人的感觉--无邪，宁静而温暖，且完美无瑕。但是，当把它们和衡量与企业盈利相关的行为变化的其他标准分开谈时，它们就很空洞了。企业一直致力于了解现有的客户行为和预测未来的行为，以便引导客户行为并为企业带来更多的效益。从这个角度说，某些客户行为的衡量指标可为评判企业产品和服务的成功度提供详实的依据，并可用于投资回报率（ROI）的计算。 这些指标包括：客户推荐的数量、顾客份额（Share of wallet）、合同续约率、品牌转换率、新产品试用率、全线（full line）购买的比率、产品退货率、投诉率。 6 V! q" y- ]' v- p6 L) I
让我们来看看现今多数企业是怎么做的。预算只能根据历史数据和对趋势的估计而制定；企业对自身战略与战术的有效性知之甚少；因为缺乏与客户行为的必要关联，企业只能根据总销售额做决策。当销售和市场营销平均成本达到总成本的35%时，企业须确定优化这些投资的价值所在。优化措施可使改变年销售额和净利润结果成为可能。但是遗憾的是，很少有企业具备实行优化措施的能力。
/ [: `2 H4 P( C3 w) G  K; \/ \最佳实践
$ Z. B& G% O7 d) v( N$ J当任务列表带来令人满意的结果时，它们就成为了最佳实践。 CRM软件业已创造了很多最佳实践并将它们构建成了一个坚实的实施框架。但是，现在的问题不是研究这些最佳实践的价值，而是从投资回报率的角度看它们与成功的关系。 也就是说，是什么在影响投资回报率结果。当把回归分析应用于可带来经济效益的运营方法时，人们发现这些最佳实践与成功的关联不是十分紧密。 这说明，采用最佳实践本身并不能带来高投资回报率。要想实现运营成功，就需要可解决组织层面和项目发起人（如：领导力和变革管理）等问题的最佳实践。我们不应对这些分析结果感到吃惊；单纯靠技术是很难解决非常规的流程问题的。实际上，当涉及到职能部门间的交接合作时，技术反而起到恶化运营问题的作用。 运营改进意味着变革。说到底，模棱两可的CRM术语不能为解释详尽的行动方案和可量化的期望值提供支持。准确的术语必须与CRM软件行业的技术发展同步。这样，才能鼓励用户更好地描述和规划其投资。 换句话说，我们必须彻底地整理CRM术语。 5 u. E6 B! ~. @, L9 ?7 Z
整理CRM术语 . b' L6 ^7 ~& z- k2 E' @' D) y
明确定义CRM软件行业的术语应以帮助用户企业采用正确的实施方法为出发点，而不是迎合最新的宣传导向。 基于此，本文将尽量避免加剧"定义混乱"的局面，而本着两个基本原则来引导分析：
/ G- T9 N2 X0 C' l. _7 C' j2 B) jCRM技术所支持的集成系统可用于满足面向客户型企业（功能，网站和合作伙伴等）的运营需求，并可为整合合作，生成单一的客户数据库，和创建用于生成报告和分析客户行为的分析工具等提供支持。
/ f: ^, I1 |8 h& cCRM的战略意义是支持企业运用客户互动和客户历史数据，从而为企业带来长期的利润增长。
* `$ o9 r9 z9 b/ K既然目标是利润增长（结果）--为什么企业还要如此大规模地进行重要资源的投资？这时，充分了解情况的任务就落在用户企业身上。它们须知道应如何运用技术来实现这个目标。 研究证明：客户通常根据产品或服务体验来评判其价值。改进客户体验的方法之一是使用价值声明和政策。 这个方法可影响雇员的行为，但却无法控制将导致何种行为以及行为的结果。另外，在进行CRM系统部署时，可把减少周期时间和提高资源利用率作为目标；但是，如果没有客户行为信息，企业仍然无法了解哪些方法有效及其原因。企业需要工具来管理客户体验和监控对应的客户行为。 所以，问题的关键仍是了解客户行为的前因后果并围绕提高盈利展开行动。 CRM系统中的工具可用于积极地影响客户的价值观。这些技术还可支持具有不同技能和经历背景的客户资源，提高客户体验的水平，并为客户提供更多选择，如：电子商务和自助服务。另外，它可用于识别有风险的客户并及时采取行动以阻止他们转投其他商家。 CRM数据库还可用于优化与客户的互动，从而提高企业的利润增长。随着时间推移，CRM的这些功能可帮助企业用户了解哪些客户的盈利空间最大，以及如何把负利润或利润微薄的客户群提升到可接受的层次。由此，客户行为和盈利能力就成为衡量企业管理的一个新视角。 这个方法有据可依，从而为确定CRM投资的效益提供了客观的衡量方法。改进盈利能力是企业经过努力有可能达到的。但是，在实现这个目标的过程中，企业会面临诸多组织机构方面的问题，例如：谁掌握着客户和客户数据？谁能够分析这些数据？ 当客户互动需要企业采取与当前绩效衡量标准相左的措施时，这将导致什么结果？为了实现积极的效果，就需要高级管理层的策略和参与支持。 换言之，自下而上的项目管理方法不适用于CRM实施。
9 g4 Q9 U" |2 P# \5 L如果一个企业希望实现财务意义上的成功，它就必须有一个清晰的目标，并把这个目标和实现可衡量的运营效益相结合。另外，非常重要的是，高级管理层愿意运用其个人声望和职业信誉来推动项目的实施。 下面的表格汇总了我们在本文中评论的术语，它们对提高与CRM有关的理解十分有帮助。 : n5 u3 i) _; c9 T9 Q
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